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2018年7月27日，在公司三楼会议室召开了新邦房地产公司、新邦建设公司项目汇报会议，党委书记、董事长刘德功，总经理周勇，党委副书记、纪委书记时利宇，副总经理张文庆、王玉军，工会主席王春波，财务总监牟海峰，造价总监臧洪升，总经济师李然国，副总工程师尹利民，资本运营副总监张智，给排水专家周淑芬，集团机关部室长，房地产公司、新邦建设公司中层骨干参加了会议。会上，与会人员对房地产公司和新邦建设公司项目发表了意见和建议，总经理周勇提出了具体要求，最后，党委书记、董事长刘德功作了重要讲话。会议内容纪要如下：
刘德功
刚才，集团机关和公司领导提出了各自的建议和意见，有些建议和意见很好，总经理周勇提出了具体要求，我完全赞同，希望房地产公司和新邦建设公司针对以上提出的建议和意见，要认真分析，不足的加以改进，好的建议要积极采纳，以促进工作的不断提升。
今年我们要开发三个项目：金御华府项目、金向郡项目和新邦小镇项目，对三个建设项目和两家公司我提出以下要求：
一、高标准、高起点，做良心工程
房地产公司和新邦建设公司要本着“向社会负责、向客户负责、向公司负责、向自己负责、向未来负责”高度负责的态度，高标准、高起点、精心策划，打造高品质楼盘。踏踏实实地做良心工程，做真正值得客户信赖、社会认可高端产品的提供商和服务商。要走“生态发展”道路，使公司上下游不断延伸，保证公司可持续发展。
二、实现标准化管理，做响新邦品牌
新邦公司自上而下要树立“做响新邦品牌”的意识，发扬现代工匠精神，精心做好施工建设中的每一个环节，做到标准化管理。对每一项工程、每一种建材、每一个管件都必须达到标准化施工，在精装中每一个埋件、每一条线缆、每一个开关都必须做到标准化地布设、施工，要做到建材采购标准化、施工标准化、管理标准化，要达到每一项工程出错率为零。同时，谁负责采购、谁负责施工，要有档案记录备案，记录到每一个人，做到有账可查，有责任可追究。楼房建设是一项系统性很强、程序繁杂、责任重大的工作，我们要用一丝不苟的精神，不放过每一个问题，从每一个细节做起，提升楼盘的品质，真正从内向外做响新邦品牌，实现新邦高品质、高价值地成长。
三、创新性地开发新项目，打造形成新邦风格
在新项目建设中，要颠覆过去老的开发思路，要先造势，先景观，先形象，再建房。要利用一切有效手段提高楼盘的知名度，提升客户的心理价位，实现新楼盘应有的价值。同时要不断沉淀、凸显和打造新邦的建筑风格。
四、实现项目目标责任化
要按照行业资源集约模式管理标准和先进的成本目标管理标准，合理地制定开发成本，项目要实行项目目标责任制。签订承包责任状，一是，要明确成本、利润、时间、质量和安全目标；二是，将管控重心前移，严加管理，严把成本、质量、安全和进度，堵塞各种漏洞；三是，建立项目质量终身责任制，明确奖罚标准，重奖重罚，有功必赏，有过必究。
五、对项目经理的要求
作为房地产公司和新邦建设公司的项目经理，必须做到思路要清晰，计划要周密，措施要有力，要始终保持高昂的斗志、迎难而上的精神，具备不贪不占、不自私的品格。同志们，做项目负责人是最锻炼人的，也是最考验人的，希望每一位项目经理要边干边总结，边干边提高，要显现出自己独特的管理风格和管理模式，在管理方式方面不拘一格，不管你用什么方法去管，项目能管好就是好方法。我们要用项目管理，选拔一批优秀的管理人才和专业人才。
六、对机关人员的要求
集团机关以及房地产公司、新邦建设公司的机关人员根据本部门职责范围，对项目要分工负责，责任到人，要求主动地支援和参与配合项目的建设工作。要求从集团机关总部做起，工作要沉下去，靠前服务、解决问题，工作不分彼此，上下拧成一股绳，当好项目建设的后勤兵。在项目建设中，公司对不尽职、不作为、不能及时发现问题的机关人员，包括两大公司的机关人员，要追责、要担责。
七、强化配套工程的管理
我们要强化配套工程的管理，按标准规范地布设和施工小区的道路、管网、线网、给水、排污、电缆、路灯、监控、网线、消防、露天配电柜、污水井、绿化，决不允许再出现边干边修、干完大修的问题。要按标准责任到人，管理到位，物业公司要参与配套工程的管理。
八、实现工程项目的循环闭合
要求公司的每一项工程必须做到设计、预算、合同、施工、竣工交工、决算、总结、资料封存、合同兑现循环闭合。工作的重点是：项目的前期优化设计，事中标准规范的施工管理，事后的总结和决算。每一项工程要做到不遗留问题，遗留问题就是流失公司的净利润。
九、全力做好合作开发项目
合作开发项目中，我们做的每一件事，项目经理要与合作单位多沟通，大事讲原则，小事讲风格。要求同存异，参加项目建设管理的每一个成员都要自觉地维护新邦公司的声誉，在讲话、办事中不要有意识和无意识地区分你我，一切以项目为重，项目做好了，双方都受益，项目做不好，双方都受损。要搞好双方团结，顾全大局，识大体，不允许搞小动作，更不允许损公肥私，要做合作开发的典范。
十、正确认识内部市场问题
我们公司一直秉承“一切市场皆是市场”的市场理念，既然是市场就要按照市场的规则办事，因此，甲乙双方有义务认真履行各自的权责和义务。内部市场遵循“同质同价优先”的原则，市场尽量不向外，但是集团公司和两大公司不应有内部市场照顾的想法。在项目实施过程中要先签合同再施工，调查并参考同行的做法，也可以引进第三方共同竞争，公司保护内部市场但绝不保护落后的管理和落后的理念。从公司层面讲，我们要向我们的产品负责、向社会负责，这是我们的第一责任，所以房地产公司和新邦建设公司要认真履行各自的义务，凭真功夫做市场，维护好公司的声誉，打造真正一流的专业化公司。
十一、资金筹划和运营工作
由总经理周勇领导，财务总监牟海峰具体负责，做好公司新项目资金的筹划和运营工作。前期，集团公司财务、房地产公司财务在资金筹措方面做了大量工作，保证了项目顺利运作，这个成绩要充分地肯定。但是我们的资金需求量大，仍有很大的缺口，如果我们没有有效的应对措施和办法，公司的资金将会出现较大的风险，希望在集团公司财务的领导下，两大公司财务部门一起做好资金的筹划和运作，同时要采取强有力的措施回笼资金，确保公司稳健地发展。公司下一步还要拿地，新项目还要投入，资金问题不仅仅是财务的事情，更是在座各位领导的重点工作，特别是两大公司应收款较大的单位，去库存和回收工程款进度直接关系到公司的资金周转。现在公司应收款的数额还比较大，要引起在座各位领导的高度重视，采取一切必要手段、包括法律手段回收应收的欠款。
十二、两家公司下半年的主要任务
下半年，两家公司的主要任务：一是要做好三个新项目，二是要扩大市场，拓展新市场，特别是新邦建设公司，三是要加大资金的回收力度，四是要继续抓好管理工作，使公司真正实现良性循环、可持续发展。
公司可持续发展有三个指标，一是在行业中能做到数一数二，二是有可持续发展的收入和利润，三是行业对公司的认可，社会对公司的认同。
作为各单位的主要领导，其三项主要任务就是抓经营、抓管理、带队伍。管理就是招才、选才、用才，特别是管理人才和优秀的专业人才，人才是在管理中选拔出来的。真正优秀的管理者应具备的条件：一是要有打胜仗的业务能力，二是要敢抓敢干，敢于要求，三是不自私。
同志们，这三个项目是我们公司当前工作的重中之重，希望公司上下、尤其是新邦房地产和新邦建设两大公司，要上下一心，精诚团结，用智慧和汗水确保三个项目按计划运行，实现项目效益最大化，打造高品质产品，打响新邦品牌，不断筑牢“百年新邦”建设根基。
周 勇
一、房地产公司
（一）全面实行项目管理制
要实行项目管理和项目经理总负责制，明确责权利，要明确项目经理在整个房地产开发链条上负责哪些方面的工作。要明确前期、中期和后期的工作内容，根据责任定权限，同时给予相应的利益，制定奖罚的标准。不同的管理模式对应不同的权责利，因此，房地产公司要进一步细化项目人员的责权利，并配套明确的方案。
（二）树立服务意识，保障项目的运行
三个项目部的定位是房地产公司级的项目部，其它部门在项目管理中要做好服务和支撑，要把服务和监督区分好，不单单是监管，更需要机关后勤部门给予服务和支撑，这是最大的保障体系，因此，房地产公司的机关部门要树立支持和服务的意识，真正把项目管理纳入公司整个管理体系中。
（三）加强内部管理
三个项目要做到有计划，按程序明确工作量，杜绝签证。在过去的管理中，签证量过多，程序时间过长，反映我们现场管理计划性差，供水公司不允许有签证，1000元以上必须由负责基建的领导签字，因此，我们要加强内部管理，体现项目的管理水平。
（四）项目的开发定位
三个项目不同，也有不同的侧重，总体来说，我们要实现快速开发，快速回收，效益最大化。三个项目占用的资源不同，产品结构不同，优势程度也不同，新邦小镇项目属于稀缺性产品，资源占的少，必须利润最大化；金御华府项目必须体现新邦品牌和效益，最关键的是要搭上这次房价形势看好的班车，快速开发，快速回收，实现良好的滚动。
（五）金向郡项目的开发贷
财务总监牟海峰和房地产公司财务要结合情况，拿出意见，如果资金充裕足够支撑后期运作，就不再贷款；如果资金短缺，计划财务部要拿出具体贷款方案。
（六）金向郡项目的市场调研
金向郡项目要做好项目的市场调研工作，调研的内容包括整体房价的形势、周边楼盘的情况、周边竞争楼盘的开发进度、价格定位等，做好细致的调研报告供董事会领导决策，同时做好成本目标的制定。
二、新邦建设公司
新邦建设公司在标准化方面做了一定的工作，最关键的是落实。去年民丰项目受到了管理局和供水公司的高度评价，在其它项目的管理上也得到了甲方的认可，因此，我们必须严格按照要求进行落实，要下狠功夫，并将好的做法保持下来，运用到新的项目中去，体现我们管理的高水平。同时，项目管理上责权利要统一、明确，做好成本目标的制定。
三、我们要树立大局意识和一盘棋思想
今年房地产公司拿下三个项目，也是成立以来任务最繁重的一年，对今后房地产和集团公司的发展都是至关重要的，董事长也非常重视，召集两家单位汇报，这就是大局，这就是一盘棋。我们都是一个新邦公司，三个项目是集团公司发展的重点，我们要集全公司的力量操作好三个项目，同时也是集团公司机关的工作重点，集团总部要把重点工作放在监督管理上，两个单位也必须从大局出发，站在一盘棋的高度，要求所有的管理方和施工方，不能出现损害公司一盘棋、损害大局利益的事情。关于结算标准的问题，房地产公司希望越少越好，新邦建设公司希望越多越好，这都很正常，他们都有各自的利润指标，副总经理王玉军和经营管理部拿到两个单位的意见后，马不停蹄，调研同行企业、召集两家单位座谈、咨询造价总监臧洪升和其他专家的意见等，最终由董事会决策，拿出了这个标准，董事会一旦定了，两家单位要坚决执行，全力以赴把项目管理好、运作好。
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