——新邦公司管理标兵郭学贞同志的典型事迹

郭学贞，中共党员，水利水电工程分公司工程一处经理，2011年2月被聘任为水利水电工程分公司副经理。他为了完成抢修任务，连续两天两夜奋战在施工第一线；他为了处理工农关系，半夜奔赴工地现场，与当地百姓机智斡旋。

他自2002年参加工作以来，一直从事施工一线的工程管理工作，经过不断地学习和磨练，逐步由一名普通的技术人员成长为一名优秀的工程项目管理者。

2004年以来，他先后6次获得新邦公司技术拔尖人才、岗位能手、先进员工、管理标兵等荣誉称号，他所管理的团队连年获得新邦公司优胜班组等先进殊荣。他因多年来在工程项目管理上的突出表现和卓越业绩，被评为2010年度胜利石油管理局施工企业工程管理先进个人。

在刚刚过去的2010年，他以科学的管理、落地的工作为指导思想，本着高起点、高标准、严要求的工作思路，率领团队完成大小施工项目80余项，各类供水管线施工20余公里，应急抢修抢险30余次，机泵更换20余台套，实现产值2935万元，圆满完成公司交给的各项生产施工任务，屡次受到供水公司等业主的好评。

他就是郭学贞，水利水电工程分公司工程一处经理。

一、时刻以新邦价值观指导工作，践行企业文化，维护企业形象

作为基层单位负责人，特别是作为施工单位基层负责人，郭学贞同志重视加强公司外围形象建设，展现新邦精神，打造新邦品牌，努力维护、提升新邦公司形象和品牌，做到“干一个工程、树一座丰碑，交一批朋友，赢一片市场”，为公司的后续发展和市场开拓奠定基础。“视员工、客户为我们的兄弟姐妹”是工程一处团队建设的核心，经过不间断的文化宣贯，使员工认识到胜利新邦是员工发展的平台，是实现人生价值的平台，在任何情况下，都要忠于新邦，不说有损公司利益的话，不做有损公司利益的事，时刻维护新邦这个团队的利益。他把员工的思想教育作为落实公司价值观的重点工作来抓，使员工认识到只有公司这个大家发展好了，才能保证员工小家的幸福。加强员工主人翁责任感，将“做强新邦、造福员工、报效国家”真正落实到团队员工心中，努力工作。文化是企业的根基，是企业的魂魄，要把企业文化建设真正落到实处，是他对于企业文化的践行。他积极开展对员工的企业文化教育，坚持每周一次开展员工企业文化教育，及时传达公司的相关会议精神并督导落实，使员工对公司的战略目标、经营情况、改革的进展情况都有了一个清醒的认识，把企业文化的真正内涵理解到位并对工作产生积极地影响。在工作之余积极的对工程处员工进行单独访谈，及时了解员工的思想动态，关心员工的生活，努力打造人性化的安装工程管理团队。有了良好的沟通和交流，大家心往一处想，劲往一处使，大大提高了工作的效率，带领整个团队践行着公司“共担共享、实干、出成绩”的核心价值观。

二、以“苦练内功”精神为指导，抓好基层班组建设工作

郭学贞深深认识到，基层班组是企业管理的基础，也是企业理念、价值观念、行业准则、企业精神的集中展示平台，传统的经验式、作坊式、粗放型管理方式已经满足不了当前市场竞争的需要。作为分公司的生产一线单位，郭学贞带领的工程一处一直以创建标准化的班组为目标，实现工作程序标准化、日常管理标准化、统计核算标准化。尤其是2010年公司确立了“二五规划”战略、提出基层班组建设以来，他们按照“苦练内功”的要求，着力强化部门基础管理工作，从文化建设到制度落实、从办公室5S到现场标准化，逐一寻找差距和改进方向，不断提升。经过努力，他们在第二季度和第三季度连续获得“胜利新邦基层评比流动红旗”。

通过标准化班组的建设，工程一处达到了控制成本、提高工程利润率、提高服务质量和品牌形象、创建管理“简单化、标准化、制度化”的效果。同时，作为公司的外围层，实行标准化班组管理，也提升了公司形象，有利于展现新邦企业文化，树立新邦品牌。

三、以公司做专主业为契机，加强成本管理，提升团队素质，带领团队实现项目创优工作

水利水电分公司工程一处主要从事安装工程施工工作，经过这几年来的不断摸索实践，在机泵改造和管线施工以及供水管网应急抢修方面培养了一支能打硬仗、善破难题的施工团队，得到供水公司市场的肯定。

郭学贞作为工程项目基层管理人员，认识到项目管理的重心是人财物的管理。他在项目成本管理的过程中坚决落实“事前、事中、事后”的全方位控制，事前精心推敲编制计划，事中严格落实检查控制，事后全面总结借鉴。对于每天的施工情况和发生的成本费用进行详细记录，及时与预定的施工方案和目标成本对比，根据现场实际适时调整进度计划，总结经验，吸取教训。随着供水公司基建管理规定的变化，施工前需要签订的闭口合同，相当于一口价包死的做法对施工单位提出了很高的要求，需要施工单位开工前必须认真察勘现场，把所有可能发生的费用、应急预案、隐蔽工程量等在施工方案里有全面的体现。为此郭学贞带领团队成员利用施工空闲和晚上时间潜心研究施工工艺和现行规范，学习造价知识，积极与同行业、上下游行业人员和预算人员沟通，掌握预算定额与施工定额之间的差别；接到每项工程任务后对现场进行详细踏勘，制定精准的施工组织设计和目标成本。通过长期坚持严细管理，使团队在项目施工中屡屡创优。因为优异的表现，在2010年的工程项目管理会议上，供水公司点名要求由郭学贞带领的工程一处组建项目部，承建全长10多公里的利滨干线项目。在施工中，项目部克服施工战线长、雨季施工、工农关系复杂等不利因素，特别是遇到8月份滨州建国以来最大降雨，给工程施工带来巨大的影响。在他的带领下，项目部根据现场实际情况优化施工方案，利用停雨间歇抢抓工期，做到室外作业室内补，努力降低各种因素带来的不利影响。终于在国庆长假期间完成了管线的整体注水和分段压力试验，10月8日在10km的战线上一次打压成功，投产近三个月来运行正常，无任何质量问题，受到供水公司的高度评价。在平时的施工管理中，郭学贞始终把规范化建设贯穿于施工的整个过程，做到全过程记录、全过程监控、全过程复核。在利滨干线供水管线改造工程中，他们实行焊口质量可追溯制，对全线焊口进行逐一编号，并做了详细的参数记录，责任到人。由于过程管理到位，该项目在供水公司组织的7月份和8月份的工程项目质量巡检中，均得到98分的高分，连续获得评分第一名的好成绩。

四、落实公司安全专项会议精神，抓好安全生产工作

针对公司严峻的安全生产形势，郭学贞带领工程一处认真贯彻落实公司下发的“三严六要九不准”通知，把安全工作作为生产首要重点工作来抓。他进一步建立健全安全生产目标责任制度，强化项目安全工作层级监督管理，逐级分解和落实安全责任目标，真正把安全责任落到实处。他进一步完善安全考核标准，改进考核办法，建立考核奖惩制度，做到有奖有罚，奖优罚劣，安全一票否决，维护安全生产控制考核指标的严肃性，发挥安全考核应有的激励约束作用，调动员工安全生产工作积极性，切实遏制安全事故的发生。不断深化施工安全隐患排查工作，认真查找不足，针对薄弱环节和存在的问题，提出具体工作措施，把安全管理的重点放在消除大隐患、防范大事故上，对排查出来的各类隐患抓紧治理整改，做好危险源辨识、施工告知等工作。开展以防范和遏制施工坍塌事故为重点的安全工作，逐步建立长效机制，把隐患排查和专项整治工作向纵深推进。全面推进施工安全质量标准化工作。认真总结经验，积极采取措施，不断加大力度，通过各种措施，不断促进安全管理标准化、规范化；积极开展安全文明工地创建活动，大力推行绿色施工，不断改善施工现场环境、作业和生活条件，增强施工现场安全保障能力。他发扬吃苦耐劳的工作精神，动员职工坚守生产的第一线，实行规范化管理，规范化施工。他坚持对项目每天召开班前会，进行安全技术交底，班后召开总结会，对生产过程中出现的安全隐患进行总结分析，真正把“安全第一，预防为主，综合治理”落到了实处，实现了工程一处全年生产安全无事故。

郭学贞和他的团队遵循“共担共享、实干、出成绩”的核心价值理念，进一步加强基层班组建设。针对建筑市场竞争日趋激烈的现状，坚决贯彻“扬长补短”的战略原则，突出优势，弥补不足，为推进新邦大业的不断前进而努力！